6 月 11 日，根据媒体报道，有知情人士称，通用磨坊正考虑出售在中国的哈根达斯冰淇淋门店。通用磨坊正与顾问就潜在的资产处置事宜合作，相关流程可能于 2025 年启动，初步估值达数亿美元。目前谈判尚处于早期阶段，不排除最终放弃出售的可能性。
对此，通用磨坊中国对外回应称，"对此谣言不予置评"。
然而值得注意的是，被称作"冰淇淋界爱马仕"的哈根达斯近年来在中国表现不佳，其门店客流量双位数下滑。
高端冰淇淋不好卖，哈根达斯要被中国消费者抛弃了吗？
从"冰淇淋界爱马仕"到双位数下滑
1996 年，哈根达斯正式进入中国市场，在上海南京路开设首家专卖店。
彼时的哈根达斯大者着"优越的原料产地、高品质的天然成分、复杂的制作工艺、精致的店面装修"等等一系列旗号，为其的一小杯几十元的定价找到了合理的由头。要知道，当时上海的人均工资也不过几百块，国产冰淇淋平均定价也鲜少超过一块钱。
凭借着"高品质、高定价"的品牌定位和在各大主流媒体铺天盖地的营销推广，哈根达斯的业绩一路飘红。根据相关调研机构的数据显示，截至 2015 年年底，十年内哈根达斯在中国的销售额平均增长率达到了 23%。2019 年，哈根达斯的整体营收也到达了连续增长的最高位 8.12 亿美元。
然而，巅峰时刻谁都有，一刻不能当永久。
近些年，随着消费者理性回归，中国冰淇淋市场进入"质价比时代"，消费者更注重品质与价格平衡。哈根达斯的高端定位（单球售价 46 元以上）与本土品牌如 2 元的蜜雪冰城、实惠平价不超过 5 元的蒙牛伊利等一众大大小小品牌定价形成了强烈的对比。
今年年初，据第三方统计，哈根达斯中国门店数量 2024 年以来大致减少了 60 余家。2025 年 1 月，通用磨坊在 2025 财年第二季度报告中披露，哈根达斯零售份额有所增长，但其中国门店客流量呈双位数下滑，仍是一个不利因素。
通用磨坊董事会主席、首席执行官 Jeff Harmening 在解读 2025 财年第二季度业绩时透露，中国业务的哈根达斯门店客流量"继续出现两位数的下滑"。不过，他又指出："我们正在努力通过扩大零售、餐饮和电商渠道的分销，来缓解这些‘逆风’（即门店的不佳表现）。"
外资"双子星"的不同境遇
哈根达斯在中国市场经历闭店潮的同时，同为外资品牌的星巴克却在 2025 财年第二季度实现营收同比增长 5%、门店总数达 7758 家。
这两大外资品牌，都是在 90 年代中后期，登陆中国大陆市场。都是定位在曾经"稀少"的中高端人群，开始的"曲高和寡"。面对瞬息万变的市场，星巴克是怎样逆势增长的？
星巴克自 1999 年进入中国市场以来，已成长为覆盖中国 900 多个县级市场的超级品牌，这一成功源于系统化的本土化战略与长期主义的商业逻辑。
星巴克初入华时便深刻理解中国市场的复杂性，通过区域特许经营策略降低风险：北方联姻北京美大，东部合作统一集团，华南携手美心集团，借助本地企业经验快速铺开市场。随着政策放宽，星巴克逐步转向直营模式，2006 年收购北京美大、2017 年以 13 亿美元全资控股华东业务，实现标准化管理与品牌统一，为高速扩张奠定基础。在文化融合上，星巴克创造性转化西方"第三空间"理念，结合中国茶馆文化打造兼具社交与办公功能的场景。
深耕本土供应链是星巴克扎根中国的另一大核心战略。2012 年星巴克在云南建立咖啡种植者支持中心，通过技术培训与"优质优价"政策提升云南豆品质，使云南豆以"浓而不苦、香而不烈"的风味成为"中国味道"标签。星巴克在加速本土化的同时还注重承担社会责任。其"伙伴文化"本土化为员工提供 14 薪、父母重疾保险、咖啡豆股票等福利，2024 年获评"中国杰出雇主"，员工流失率长期低于行业。同时，"星绣未来"项目支持乡村非遗女性赋能，绑定乡村振兴国家战略，赢得公众与政策认同。
面对市场变局，星巴克展现出长期定力。在瑞幸等品牌低价冲击下，其拒绝价格战，通过产品分层（经典款维持高价、非咖饮品降价）巩固高端形象。疫情期间仍保持日均 1.5 家新店速度，2025 年宣布" 9000 家门店计划"，逆周期扩张抢占先机。技术迭代亦同步推进，2025 年 AI 助手"绿点"将订单处理缩至 4 分钟，数字化战略从微信支付到"啡快"点单持续优化体验。
纵观星巴克 26 年发展，长青之道，在于将全球内核转化为本土可持续价值的能力。这种"系统性本土化"与"情感效率双轨创新"，使其在消费变迁中始终赢得市场长效认同。
战略收缩，哈根达斯在向这些方面转型
根据窄门餐眼的相关数据显示，截至 2024 年 12 月，哈根达斯在华共有 403 家门店，覆盖 33 个省份的 90 个城市。在门店战略收缩的同时，哈根达斯也在转向零售、餐饮服务和电商等多元渠道，尝试打造新增长点。
此前，通用磨坊董事会主席、首席执行官 Jeff Harmening 曾在德意志银行的会议上表示："尽管门店客流量下降，但哈根达斯的零售业务仍在增长。这表明，中国消费者虽然减少了外出就餐，但对高品质的冰淇淋产品仍有需求。"
"过去，哈根达斯的业务模式侧重于消费者亲自到店购买，这可以给消费者更好的体验，但也受到了地理位置和服务范围的限制。未来推动哈根达斯的增长，首先将发力零售渠道。我们计划通过扩大分销网络，拓展更多哈根达斯零售渠道，来满足消费者对便捷性的需求。"
通用磨坊国际事业部副总裁、中国区总裁兼董事总经理苏强也曾表示，未来哈根达斯将通过聚焦零售渠道进行"破局"。
策略的转变，确实给哈根达斯的线上产品销量带来了肉眼可见的成效。在《天猫双 11 全球狂欢季丨冰淇淋店铺销售排名榜单》（根据 2024 年天猫双 11 活动期间店铺累计 GMV 排名）中，哈根达斯占据了榜首。
关店收缩是哈根达斯应对挑战的举措，转向零售则是其寻求突破的方向。这场自我革新的成效几何，将决定这个曾经的"冰淇淋爱马仕"能否在中国市场迎来新生。
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